【大理石瓷砖】厂家和经销商大佬：整装和精装大势下企业和品牌求生技能

    厂家和经销商大佬：整装和精装大势下企业和品牌求生技能

10月19日，在中国建筑材料流通协会的指导下，由中国建材流通协会陶瓷卫浴经销商委员会、佛山陶博会组委会主办，、佛山直线传播、卫浴头条网承办的“变局与机遇”2018中国陶瓷卫浴行业市场形势分享会在华夏陶瓷城陶博会主会场举行。活动现场举行高峰论坛，来自佛山厂家的老总和终端的优秀经销商现场对话，就行业关心的热点话题进行思想的碰撞和交流。

对话嘉宾：

金尊玉大理石瓷砖董事长南顺芝

通利大理石瓷砖董事总经理张念超

宝罗拉瓷砖董事长卢若新

惠达瓷砖华中营销中心总经理靳保江

金尊玉张家港总经理顾彩萍

金丝玉玛六盘水经销商刘荡

主持：中国建材流通协会陶瓷卫浴经销商委员会常务副主席仝春彦

仝春彦：大家好!今天我们将围绕三个重要话题来做分享。首先，第一个话题：从去年以来市场形势发生了变化，精装房比例越来越大，我们在座的老总是否有加入这一渠道的激烈竞争?如果没有加入，我们的产品风格和品牌定位是否合适?

南顺芝：我们首先要考虑在品牌层面与渠道如何接轨。其实任何品牌都是有层级的，不可能每个层级都享受。就拿我们金尊玉大理石瓷砖来说，如果是做整装房，与国内大型企业合作的话，我们的品牌定位和他们还是有一点不符。我们的品牌渠道主要还是大宅别墅，以中高端的客户为主。在整装这一块也在发力，今年增长也是很快的，但是我们核心渠道还是在家装上，80%的渠道在家装，这也是未来最大的渠道，这是我站在我们金尊玉自己的角度来分析的。

靳保江：我们河南省从2018年1月1日开始就不再审批毛坯房，所以我们从2017年就开始建立这方面的团队。到今年为止，惠达在河南区域内已经和三家地产公司达成合作。惠达这个品牌我接手之后，在河南区域内从批发到零售，当年有2000万销售额，但是介入精装房之后，跟人签合同，第一个月就建了6000万的量。作为区域品牌来讲，我们和全国连锁品牌一起合作，自2017年以后，从配套团队到配套服务和人员已经形成规模。在河南我们是做得比较靠前的。精装修怎么评价?我觉得还是顺势而为。

顾彩萍：其实在几年前我代理金尊玉的时候，已经在精装房、整装、半包这些方面下了很大功夫。半包有团队架构，专业的人做专业的事。我想跟大家分享的一点是怎么让设计师认可你的品牌。我认为所有的设计师跟你合作都是相互出力，怎么让设计师产生附加值。我说的附加值是创造各自价值的同时让客户有附加值，这块我们要做的是产品质量过关、设计到位，设计师作品这块我们要完美的体现，在服务上我们要做到更极致。所以在张家港，我们留客渠道一般是设计师愿意给我们介绍客户，半包是我们的主要渠道。我认为只要把我们的半包做到极致，把产品、服务、设计以及在客户这块的人脉做到极致已经够了。

卢若新：我们在未来一年内还是要拔高品牌。拔高是什么?因为精装的影响，以后的一二线或者三线的城市精装很大，按照现在的政策下去，那剩下的毛坯房必须是高端的，所以必须要拔高。所以关于整装，我们鼓励经销商做中高端的整装，过于低端不鼓励他做，因为我们的产品是做高端。另外，从精装和整装来讲，三四五线城市的成本比较低，经销商的租金还有运营成本比一二线城市要低，出厂价是一样，可能到三四五线城市卖得要便宜一点，所以三四五线城市可以考虑。精装不是我们的主攻方向，但是要扩充到三四五线城市，做渠道下沉是必要的。

张念超：我表达几个观点，第一，做不做精装和整装和商业模式有关系，我是前几年做了整装，一款砖做了30多万，这个项目在珠海获得鲁班奖，这是我要说的第一件事。大家要改变对精装的概念，不是所有的精装都是低品质的。我们做的两个项目都是在18万平以上，价格都是在每片100块钱以上的，这是第一个认知，不是所有精装都是低品质的廉价，要找到适合我们的精装。第二，现在做整装也有3000元/平方米的，这是行业趋势，中国的精装、整装局势一定是品质化，不是低品质低价格的竞争，这是大趋势。我们要看到这种趋势，我们未来要做这样的布局，所以通利大理石两个渠道做得比较好，一个是工程一个零售，我们做的精装都是有品质的精装。

仝春彦：第二个话题，2018年市场零售大幅度下滑，因为渠道的变化，上门客户越来越少，传统的批发很难有生存空间，在这种形势下我们过往的模式，集成多变的模式变成经销商的巨大压力。作为经销商，作为企业老板老总，我们有哪些新模式和策略迎接这种变化?

刘荡：关于终端市场就是一点——做口碑，我们现在70%以上的客户都是通过口碑，有的是朋友老客户，真正以高端为主，零售没有做过，这一点会一直坚持下去。

靳保江：关于零售，我们不说零售是卖砖的，我们就说我们有团队。从今年开始我们团队改变管理体制了，引进了我自己的一套体系，就是从一个店面零售管理，从员工拿底薪到拿提成，从店员到导购是我们的股东了。我从干建材第一天开始到现在为止，没有一个员工是主动离开我的，没有一个人是主动离职的。零售市场怎么样?我其实没有考虑太多，因为我有团队，我的团队非常棒。我跟我的员工说：不允许说市场不好。任何事情有一帮人帮你去干，有一个分配体系，市场好不好不在我的考虑范围之内。

南顺芝：我比较认可惠达老总说的。我从代理商走到现在，市场永远是存在的，你的品牌不管在佛山还是哪里，在世界舞台上你的份额占到多少，其实大部分的问题还是我们自身的问题。因为我们改变不了外面的环境，外面的环境再怎么恶劣我们都要去面对。反而我觉得这样的行业洗牌，不管是对我们的代理商还是厂商，对有准备的人是大机会，而且是历史的绝佳机会。能不能在这个时候快速追赶上来是关键。惠达老总非常牛，他靠团队的力量，但最重要的是他核心很明确，大家目标明确。如果一个老板目标不明确，那上去就打败仗，员工也会很快离开他。我们陶瓷行业最主要的是模式的创新，其实我们的竞争一点都不激烈，这个行业做不好，到其他的行业几天就败掉了。我觉得市场的机会很大，而且我觉得一年比一年好做，我们金尊玉有大把的机会，但我们的兵力还不够多，抢得不够多，应该投入更多的兵力强占更多的市场份额。

顾彩萍：其实这个话题惠达的老总和我们南总讲得非常好。我感觉代理金尊玉以来越做越轻松，我们的团队组织架构做得非常到位，从销售团队、业务团队到财务、设计团队，包括我们售后团队，这一块我们的工作都非常明确。团队很重要，在前几年我们所有的经销商一起聊天就说，未来老板比拼的就是团队，如何把团队组建得更好。这方面我觉得股份制很重要，也就是让员工成为老板。现在的我们要走的趋势模式，我想是以1+n的模式，我们的渠道要做到极致，我们在每个区域做到极致，张家港虽然是很小的城市，但我们经济发达的小镇非常多，我应该在每个镇上放上1+n的模式，大店+小店。市场的变化其实也是在考验我们，我们的团队才能得到更好的成长，没有经历过磨炼是不行的。团队组建架构到位以后，把我们团队每个人的才能发挥到比较极致，所以一个团队当中大家会想，我们是20%的人做80%的事情，为80%去服务，怎么样能做到50%的人为50%的人去服务，这也是一方面的提升，1+n的模式也是非常好。

卢若新：开大店还是开小店，我认为是根据每个产品产品结构有多大、产品多少的问题，要让经营的产品结构找到自己的定位，定一个基础的。我说做200-400方的店，每个市场有自己的点，还要找到经销商的实力问题和地方特色。刚才说经济实力也是一方面，应该是根据每个地方的特性，或者这个城市很大，开一个大店出来覆盖整个城市也不行。所以是具体的问题具体分析。我们300万左右的店定在250方到450方，基本上是这样的定位，但也得根据当地的情况做。

张念超：我觉得做大店目前也不是说不对，很多品牌成长起来都是大店，我们品牌越做越大，做大店的还是做大店。不过前两年的大店和现在的大店不一样的，不要希望大店做出业绩，大店从业务职能转换为平台职能，是规范化运营的问题。小店也是有必要的，未来小店在管理过程上发生调整，一是管理价值，二是运营的成本，这个小店更适合夫妻模式。一个店两夫妻都能干的事，只要平台落了以后，未来还要配市场，功能就是业务的功能，主要的功能就是这样。我认为大店是平台的职能，要降低业务职能，小店是业务职能，降低平台的负担，更轻松地去运营。

仝春彦：经过这次市场调研，发现市场上品牌集中度越来越高，几乎在每个城市入驻主流市场的陶瓷卫浴品牌有50多个，真正做得好的也就十几个，排名前十的品牌在很多城市几乎相同。大家对未来的市场形势怎么看?未来的品牌格局会不会继续向少数品牌集中?如果说这是一个趋势的话，我们如何让自己的品牌或让经销商自己成为当地市场的前十?

刘荡：关于这一点，我非常自信地讲，金丝玉玛在六盘水市场是前三，我目前还没做整装和渠道，我觉得最重要的是我把口碑做出来了。

靳保江：原来我做通信的时候，从国产品牌到国外品牌大概有几千个，现在能数得上的不会超过5个。我个人认为，任何产品都有一个历史周期，完成之后一定会只留几个品牌或者几个厂家。我是经销商，我体会到厂家的痛点。很多企业产品做出来之后没有自己的竞争力，没有自己核心的东西，你凭什么活下去?从行业发展来说，我预估最后剩下十家算多了，很多不是生存不下去就是沦为代工企业或者接盘企业。我作为一个经销商，我们看着陶博会，建议厂家生产产品的时候从用户角度去考虑产品的定位和价格定位，生产的产品适合什么样的人，找到适合自己发展的路。这是当下陶瓷企业要考虑的问题。

顾彩萍：如何成为优秀的突出的?我是站在经销商的角度把自己的事情做好，把自己的团队做好，我们最主要的是如何把销量做好。未来一定是取决于产品、人脉，对每个人来说不可能不想成为市场上的佼佼者，我的梦想跟南总一样，在未来几年一定成为市场上的龙头老大，所以我也比较专注专心做一个品牌，首先把这个品牌做好，在周围影响力做大的时候我再考虑其他的事情。最后还是回归到把自己想做的做到极致。

卢若新：瓷砖的关注度比较低，不像日常用的消费品那样容易成为寡头。在瓷砖这块，我认为未来会形成一个寡头，可能有些品牌做得比较大，但是永远都会出现新的品牌。现在怎样打破集中度的问题?我们宝罗拉是做差异化，市场上同质化很厉害，规模化企业来说做精装房，一款砖很常用，你供给精装房，每个楼层都是一样。鼓励大众创新，结果把精装房做成每一栋都一样了。我不认为集中度高就成为寡头，到后面创新型企业，营销差异化的公司增长会很快，大企业是有40多年历史的品牌，新品牌可能需要40年才可以做到前十名，也有可能几年就做到。但是你知道行业有多少品牌?全国老大做到垄断是不可能的。以前的手机都是诺基亚，现在去看还是有很多品牌的。未来还有很多机会。

张念超：今天我们谈这个品牌的集中度，我认为陶瓷行业，品牌细分越来越多，品牌的集中化程度不会再有大的变化。另外大的集团集中度越来越高，寡头一定会出现，细节和品牌会剥离。中国的几家企业实现了品牌或者品类的品牌化，品牌的集中程度越来越高，大集团一定会出现，因为这些大佬掌握了产业链资本、人才、管理模式。

南顺芝：如果瓷砖行业未来集中到10个品牌，这可能是悲观了一点，其实什么叫寡头?百亿叫寡头?一千亿叫寡头?其实我们陶瓷行业全品类的寡头品牌已经形成了，哪个品牌想撼动它很难，成功的概率很小。包括大理石这个品类，这两个类里面寡头已经形成了，我相信在未来10年，谁想撼动我们是不可能的。如果可以在一个类别形成自己的寡头，这肯定是某个细分类的寡头，数一数二的寡头。如果你做不到数一数二是非常危险的。要么就是模式的创新，像空调，前面两个老大，后面第三、四、五在模式创新上他们开发出大互联网。我们陶瓷行业里面有品牌想颠覆马可波罗肯定不是靠传统渠道，要么靠创新，要么就是在互联网上颠覆他们，而颠覆他们一定不是全品类。总的来说，我觉得任何一个细分领域都有数一数二的寡头，他们已经占据了瓷砖全品类的寡头，在传统模式上谁想撼动这个地位，投入100倍的兵力都很难。这个寡头就是这样形成的。

仝春彦：非常好，六位嘉宾的对话紧扣我们的主题，调研可以发现真相，对话可以挖掘趋势。再次感谢六位分享对话嘉宾，谢谢!

嘉宾大合影

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